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ERP实施遇到的种种问题及对策

        ERP是一个舶来品,是洋人的东西。我一直认为,叫ERP也好,叫MIS也好,叫企业信息管理系统也好,都是企业管理文化落地的工具。所以,ERP作为西式管理(相对于中式管理,只好用这个词,中国式管理已经被曾仕强老先生先用了)的产物,我们必须先对中西两种管理文化做一些比较,这样才知道ERP这颗小苗是否可以在中式管理的土壤里生根发芽、茁壮成长。

        一、事前预防和事后处理

        前一阵子有一条新闻,新疆的大风把火车给吹倒了,随后,铁道部成立了一个什么大风研究小组。看到这里,我哑然失笑:早干嘛去了,修铁路的时候就没有评估过大风的因素?就没有论证报告?要研究那时候就该研究,出了事情才成立研究小组,是不是晚了点?其实,这正是典型的中式管理的作风,预防工作没人管,出了事情才召开现场会,成立领导小组,最后,还有人带上大红花,皆大欢喜,一哄而散,事故成了造英雄的平台。至于事情为什么会发生,如何采取措施杜绝这类现象的发生,没人关心。

        而西式管理的核心就是预防,把事故消灭在萌芽状态。从他们质量管理的理念就可以看出,把主要精力放在前期工作上,而不是靠最后检查来杜绝次品,这个已经不是口号而是行动。所以,真正高明的管理是安静的,没有激动人心的故事,没有催人泪下的事迹,讲究的是轻舟已过万重山的从容,显露出的是象钟表一样精密的运作。中国的教育和孔老夫子的方法没有多大变化,就是说教.没有理由,直接告诉你结果和总结,没有判断的依据.你必须自己去寻找依据,或者不寻找,盲目听从.

        其实,事先预防的道理我们老祖宗也明白,什么曲突徙薪、焦头烂额就是在说这个道理,扁鹊三兄弟的故事也说明预防疾病比治疗疾病高明。只是,我们的企业管理多多少少受官场文化影响,所以才造成目前这种现象。

        二、御人之术和流程改进

        中式管理的核心在于人,人对了,事情就妥了,所以,人事部是一个很关键的部门,任何人员的调动、升降都反映了一些很清晰的信号:哪一派的人上去了,哪一派的人倒霉了,很多能上台面的和不能上台面的说法沸沸扬扬。而西方管理的一个基本理念就是人是不可靠的,可靠的是制度,是流程,流程对了,换谁去执行都差不多,这样管理才能稳定。所以,中式管理的核心在于琢磨人,西式管理的核心在于琢磨事。

        三、分猪肉和分工合作

        管理者经常分两样东西:事前分派工作,事后分配利益,西式管理的重心在前半部分,中式管理的重心在于后半部分。西方人为了获得利益而采取合作,中国人为了多分一些利益而合作。所以,西方的管理文化会派生出项目管理这样的产物,研究如何最好利用手上的资源达到目标;中式文化派生出的东西就是如何打着神圣的幌子谋取自己最大的利益。为什么把利益分配叫分猪肉呢?在以前除了皇帝以外,最大的官叫宰相,宰相原本的意思就是杀猪后,能把猪肉、猪下水等等分给大家,大家都能皆大欢喜的人,所以我说中式管理重在分配利益,这也是国人热衷于做管理的原因。

        四、定性和定量

        黄仁宇说:中国人不能用数字进行管理,这句话的意思就是中式管理中定量分析的成分太少。中式管理的分析偏重于事件的积极意义和负面影响,更关心其政治上是否正确,容易空穴来风或者举重若轻。西式管理喜欢用数字说话,说明一个事情,先拿出几个指标,通过几个指标的定量分析,得出事情严重程度的结论。

        说了这么多,也许有些人开始着急,放着ERP不谈,你去说那些中西管理文化的区别干什么。其实,我要说的是:ERP作为西式管理的产物,他生长的管理环境必须是西式的,比如定量分析,比如流程改进、比如事先预防、比如分工合作,离开了这些管理理念,再好的ERP产品,也会水土不服,或者干脆实施失败,半路夭折。

        企业信息化工程,说大了就是ERP,大致分为三个档次:

        第一阶段是电子小账本,偏重于事后记录货物、资金的进出,谁欠我多少钱,我欠谁什么货,一目了然,这个阶段很多所谓进销存软件都能满足,把5W1H记得很明白;

        第二阶段是流程整理和控制,涉及一些关键信息流的整个生命周期的管理,比如采购单PO的生成,为什么采购该类物资,采购多少,审批过程(谁发起、谁审批等等),直到采购完毕,入库单上还必须引用这张采购单,这样,整个信息链就完整了,流水线上的工作也一清二楚。这里就充分体现西方管理中职责清晰的特点,什么岗位就是什么权限,书面上规定得很清楚。而在中式管理中,职位的权限大小是模糊的,是随老板授权的动态变化而浮动的,老板信任你,一个副经理可能实权很大,在公司可以说一不二;老板怀疑你,一个副总也可以是空架子,前台小妹都不理你。西式管理的核心是企业战略决定组织架构,每个位置上下左右边界很清楚,权力划分也明显;中式管理是因人设位,很多企业即使有岗位说明书也基本是一纸空文。所以,很多企业在做这类流程规范的ERP项目时就卡住了,因为在中式企业内,同一件事情,不同的人处理就会走不同的流程,甚至经常会有不同的结果,这是中式管理奥妙的地方。用计算机限制人在中式企业内基本是死路一条,从上到下都不会支持用这种系统。

        第三个阶段是数据分析阶段,过了第一、第二阶段,企业运作也标准化了,产出也可以预期了,那么,记录了这么一大堆数据,里面是否有什么规律可以让我们做些什么呢?至少可以看出目前的缺点加以改进,这是预防的核心,出了事情才知道问题,代价就大了。分析也有两种手段,一种是以常规手段进行分析,先有目标,再找数据。如分析销售额,无非根据产品、销售时间段、销售区域、客户细分群等几个方面去做报表,看到哪些方面好,哪些方面还有待改进,这些已经可以通过一些例如数据仓库的工具得以实现;第二种是使用数据挖掘的工具,找出一些潜在的规律,比如什么产品的销售额和季节有关,什么产品销售和地域有关,先有结论,再找原因。

        从技术上说,第一个阶段,什么数据库都可以,包括Excel,没任何技术含量。但是第二个阶段如果是要做流程控制,特别是流程可以很方便地用图形化界面由非专业人员设置,那的确需要专业人员做,一般小规模开发团队做不出来。

        前面说了一大堆中西管理的差异,其实也是为了说这个话题。没有合适的企业管理文化,盲目上ERP就是死路一条。那么,需要什么样的企业管理文化呢?

        一、计划性。记得一个大型国有企业做ERP调研,谈到本年生产计划,对方翻箱倒柜,拿出一份东西对说:去年年底做给领导看的,没什么用。这可能是很多国内企业的现状。目标决定战略,战略要落实为计划,国内很多企业没有这些,中层等高层下命令,高层决策凭

        直觉,根本就没有统一的计划,只有一些局部的计划在各个领导的脑子里,而且总体方向还不一致。ERP的思想是体现一个管理闭环,计划-执行-检查-校正-计划。这样,计划越来越精确,能力评估也越来越准确,这样才能做到一切尽在控制。

        二、用数字说话。同样是目标:“销售收入力争比去年上一个台阶”和“销售收入比去年增加30%,净利润增长50%以上”,清晰程度判若云泥。西方企业,明确承认资本就是要利润,所以,股东推举董事,董事决定管理层,几种角色明确,考核指标逐级传递,大家为了数字拼命。国内企业的目标,有些说得好听的是精神文明和物资文明双丰收,有些就根本没有目标,自然就没有明确而量化的指标,即使有,也是自己定,自己审批,自己查,当然含糊不清,留有余地,你好我好大家好。从日常管理上,很多管理者决策时很少参考运营数据,主观性大,盲目决策。另外,管理者还需要学会从报表中看问题的能力,比如看一个采购单PO的列表,你应该注意哪些几个月前甚至半年一年前下的,而目前没有任何进展的PO,你就必须跟进:这些PO还有效吗?如果买来了物料,生产部门还需要吗?他们为什么提前那么久下PO?这些PO为什么没有进展?就像现在看病需要验血一样,很多问题其实都在数据里,只是你是否能看出来而已。

        三、按流程办事。计算机唯一的优点就是记性好,记录一大堆数据,如果没有一个统一的规则,那么这些数据就是垃圾一堆,而保证数据规范的手段就是流程规范。相比于西方人对规则的尊重,中国文化有独特的一面:对规则的违反能力显示一个人的地位。所以,企业如果要搞ERP的话,现要培养大家按规则办事的习惯,否则,趁早收工。

        前面说了哪些企业可以上ERP,基本上可以归结为上了规模的大企业,用人治的办法已经无法管理,必须有一套系统而规范的管理手段才可以继续发展。企业管理是很有意思的,发展初期,如果老板呕心沥血,亲力亲为的话,如果再有几个好帮手,不用什么管理系统,企业也可以发展得很快,但是到了一定规模后,这些以前百试不爽的招数都会成为败招,必须改变管理手段,这也是很多企业突然走下坡路的原因。

        下面一个问题:为什么上ERP?这是一个管理层必须回答投资者的问题。花那么多钱,究竟给企业带来什么利益。我看到过很多说法,最具有代表性的就是提高效率。提高什么效率,对企业有什么好处?可以减少员工数量从而节省人工成本?其实这是一个误区,一个很大的误区,甚至造成在一些企业,听说电脑要取代人干活,很多员工集体抵制ERP。实际情况是,如果ERP成功实施,很多人都会比以前忙一些,因为以前很多干不了的事情,现在都可以做了,管理精细程度大大提高。退一步说,即使提高了效率,在很多企业,只是把一些人的工作量从一天4个小时变为3个小时,这些人还会继续存在,根本谈不上节省什么人力成本,而且,中国人力成本那么便宜,上一个几百万的系统才省几个月新几千元的人,投资回报率也太低了。还有那些上ERP是作为形象工程的企业,连目标都不清楚就上ERP,要成功也只能靠烧香拜佛了。

        我认为,上ERP最大的好处就是减少决策的盲目性,少做错事,提高投入产出的比例。因为一个正确的决策需要大量的信息,在传统情况下,决策者没有足够的信息,只好凭感觉做出判断,而有了ERP以后,大量量化的数据可以帮助决策者做出更有利的判断和决策。从资金管理方面,光是分析库存,减少库存占用资金和提高应收款比例,就可以直接创造出具体的经济效益而不是把系统的目的停留在“加强企业管理,提高效率,增强竞争力”等虚无缥缈的口号上。

        那么,如果要上ERP系统,企业的运作应该按照哪个标准设计呢?有两个极端:一个就是完全按照现行情况,准确的说就是手工操作电子化;另一个极端就是完全按照规范标准而形成的完美系统。管理水平肯定是现行的低,标准(一般体现为行业的最佳做法Best Practise)要求的高,按照国人中庸的做法,系统的管理水平肯定是在目前的水平到理想水平之间取一个平衡,上ERP是为了管理进步,这一步跨小了,投资回报就没法保证,这一步跨大了,企业适应不了,也许就真的成为找死了。有看客说,你说得轻松,实际做起来难啊,这个平衡取在哪里啊?对,我再提供两个选择:一个就是完全按照现有模式电子化,土虽然土,但是风险小,山还是那个山,水还是那个水,只是界面换了,原来怎么着还是怎么着;一个就是跟着产品走,ERP软件提供的功能我们就上,不提供的就暂时不上,现有运作向软件功能看齐,这都是办法。最惨的就是那些看上去最漂亮的方案:以XX为主,结合客户的具体情况做客户化,既保证了先进性,提高了管理水平,又切合XX企业实际情况,。。。如果客户里没有业务精英,如果实施公司没有强大的产品经验、行业经验和实施能力,那么,该项目基本上可以宣布死翘翘了。

        前面说了半天,就是几句话:ERP是管理系统,是管理者投资,管理者受益的项目,明白这一点,ERP项目的所有特性就很清楚了。我曾经碰到过一个做SAP项目的项目经理,他向我诉说他的苦恼:他为一个国有大企业做SAP实施,客户整天为一些减少自己工作量的功能和他争论,而对于一些能改善流程的东西不感兴趣。客户总是振振有辞地说:上ERP就是为了让我们工作者省事的。所以,日薪几千的SAP顾问,为了减少月薪几千的工作者的一点工作量,做了大量的开发。荒唐吗?这就是典型的所有者缺位,项目目的不明确,自然做起来就别扭。

        写到这里,都在写外围的东西,真正的ERP系统应该是什么样的还是没说。下面我举一个例子,说明什么叫系统为管理服务。

        一个单位的车间有一个工具库,工人来借工具的时候,需要在一个本子上登记,归还时再签名注销。但是,工具管理一直让人不满意,问题在于工具经常借不到,影响生产,所以,打算上一个计算机系统来管理工具。经过需求分析,我们发现工具的短缺来自于三个方面:

        一、有些工具借出去后,工人没有还回来,导致无法出借;二、有些工具需要定期维护,所以造成无法使用;三、生产对工具的要求无法预测,工具房无法提前做准备。系统极其简单,就是建立一个工具表,里面含维护标准,比如一个月检查一次,再就是建立一个出借和归还的记录。这个系统找一个大学生,用基本的数据库功能,两三天就能做好,而且大部分时间还是花在做界面上,看起来没一点技术含量。但是,体现技术含量的是对于数据的应用,首先,对于第一个问题,我们做了一个超时未归还报表,每天下班前半个小时打印出来,供工具管理者去追讨工具;系统上了一段时间后,我们根据工具类型分析,发现容易不归还的都是小工具,不归还的原因都是丢失,知道了这个信息,工具房给很多小工具做了大包装,改善了这个问题。然后根据借工具的部门分析,发现三车间不还工具的比例很高,调查原因是因为三车间离工具房远,工人不愿意走那么远的路,知道这个信息,工具房的人主动每隔二个小时去三车间收集退还的工具,解决了这个问题。工具的流转加快了,借不到工具的问题得到部分改善。那么,如何增强工具使用的计划性呢?这个单位是一个小单位,和手工作坊差不多,没有生产计划系统,所以就没法知道下个阶段确切的工具需求。需求不明确,供给还是知道的,工具房的人就主动把下周的工具情况打印出来,交给生产调度员,提前让生产部门知道工具的供给能力,做到大件不缺(缺大件工具就要停生产线),小件差不多,生产部门遇到借不到的情况少了,自然领导就满意了。最后,还可以对数据进行分析,分析工具的使用率,哪些工具需要买,哪些工具可以向别人借、租,哪些工具可以借、租给别人,不仅保障了自己单位的工具要求,还利用工具赚了几个小钱,说得MBA一点,把成本中心变成了利润中心。

        很多ERP项目,范围大到企业级的运作,小到一个独立的部门级功能,都有自己的管理特征,如果你不明白这个,盲目地去听什么客户需求,往往掉进泥潭,不能自拔,而且还被客户指责为业务不精。这时候,你是不是感觉比窦娥还冤呢?

        举例:一个IT企业A公司,总部在北京,后来业务发展了,在上海和深圳也开了分公司,代理华东和华南的业务,西部还是归总部直接管理。他们的业务主要是代理两三种专业软件,用户主要是电信和电力行业的大企业和设计院。因为软件比较复杂,所以,在软件的安装、配置等方面,公司还收取一些服务费用,每年还要收取固定比例的服务费。围绕这个软件,该公司还可以做一些软件开发,提供一些报表给客户。所以,A公司分三个事业部,一个是软件销售,一个是开发,还有一个是售后服务。生意越来越大,人越来越多,自然矛盾也越来越大,各个方面的负责人都觉得自己贡献大,获取少,当务之急,就是要有一套销售分析系统,从各个角度去衡量销售收入的来源。刚接到这个任务,B公司的人员去总裁办公室找了专职负责统计的人员,收集了他们常用的销售报表,然后做了一个多维数据库,按照地域(北京、上海和深圳)、行业(电信、电力和其他)、部门(三个事业部)统计销售收入,做好以后,能达到目前的分析水平,感觉项目应该完成了。(项目还有其他任务,我不仔细说了)

        过了一段时间,客户又需要按照代理的那两三个产品分析收入,看看哪个软件带来的收入多,B公司连忙连夜加班,手忙脚乱地把数据从数据库里导出来,然后用Excel解决了问题。经过这次事件,A公司并没有额外给B公司钱,双方心里已经有些不愉快。又过了几个月,A公司要做结构调整,压缩一部分人员,增加一部分人员,所以,需要从业务上来计算收入,比如代理软件收入多少,开发收入多少,售后服务收入多少,和历史相比,业务的上升和下降幅度的大小等。因为三个事业部虽然各司其职,但是真正做起业务来很乱,比如销售部,卖了软件后,一些简单的技术活就自己干了,没有再把开发部拉进来;售后服务部和客户接触多,除了合同里规定的服务,客户也把一些小任务给他们做,所以,他们也卖软件,也做开发;开发部相对最惨,因为没有销售部门的支持和兄弟部门的挖墙脚,他们“不务正业”的机会很少,开发部的人怨气也很大。这么复杂的结构是B公司事先没有了解到的,自然,按照业务(销售、开发和维护)来分析收入,他们无能为力。A公司领导觉得花了那么多钱搞了电脑系统,这么简单的事情你们都做不到,而B公司气愤地拿出客户签名的需求分析,里面的确没有按照业务统计的要求,双方于是不欢而散。

        其实,如果你做过大项目,这个项目根本就不用去做需求调研,销售收入分析无非这几个维度:

        客户属性(客户的地域、行业、性质(企业还是设计院));

        利润中心(可以按照三个部门分,也可以按照不同的代理产品分,前者居多);    业务(代理、开发、维护);

        收费类别,按照转手赚钱和卖人头费可以简单分为两类:货款和劳务费,劳务费又可以再分为开发费(人日计费)和维护费(合同额的固定比例);

        这些维度算清楚了,把各个维度的编码做好(这才是核心工作),根本就不需要什么

        Weblogic 水晶报表,用一个Excel文件记录所有的销售帐单,然后做一个数据透视表就可以了。

        这个故事是不是反应了国内很多ERP项目半途夭折的原因所在呢?最典型的争论:

        甲方:这个功能是最基本的,一定要有,否则不付款!

        乙方:这个在需求分析里根本没有,即使要做,你早说啊!现在数据库设计都做完了,怎么改啊?

        甲方:我不管你们什么数据库,这个功能领导要用,否则我们不验收!

        乙方:

        谁应该用ERP?ERP是企业内部管理系统的总和,涉及人员数据、财务数据、物料数据等等,从生命周期看,有计划数据、过程数据、结果数据。纪录这么多数据干什么?前面说了,主要是为了标准化/规范化,把管理思想通过流程固定下来,ERP则把流程变成了每个人可以操作的界面,更为重要的是通过数据看问题,工具管理那个例子就是典型。回到主题,在回答谁应该用ERP以前,我们看看谁不需要ERP。

        一、小企业,老板或几个合伙人把企业的情况了解得清清楚楚,各种细节全部都在脑子里。这样的企业不用那么麻烦的东西,老板已经有足够的判断依据,顶多化几千元买个财务软件,看看资金情况,了解谁欠我钱,我欠谁钱就可以了;

        二、功夫在外的企业,ERP是修炼内功用的,而中国很多企业老板的眼光在企业外面,比如社会关系、策划、广告,整天琢磨着把自己吹嘘得花枝招展、玉树临风,而自己到底有几斤几两,那不是重要的事情。中国高速发展,老板面临的困惑往往不是没有机会,而是机会实在太多,每个机会后面都有无限光明的前景,吸引着老板们扑向一个又一个不熟悉的领域,到了新领域,最重要的是站稳脚跟,是生存问题,至于精益求精那是下一步的事情。当然,还有一些公司干脆就是皮包公司,老板都不知道自己还要在这个行当骗多久,这样的企业更不用什么ERP,要的只是策划、宣传,说的和做的离题万里,风马牛不相及;

        三、不是以利润作为公司目标的公司,ERP是西方人发明的东西,里面一个很关键的东西就是管理会计,把很多事情都用财务指标量化,通过投入产出分析一个举措的价值,这样避免决策的盲目性。比如现在比较流行的作业成本计算法 activity-based costing ,可以通过分析每个activity的收益,去掉一些没有价值的行为,达到收益最大化。按照传统的思想,这种思想完全是资本的思想,追求利益的最大化,企业的最终目的也是最大限度地为股东带来最大的价值。但是在国内,有些企业的游戏规则却不是这样,考量管理层绩效的指标不是利润率,那么,作为一个唯利是图的工具ERP在这样的企业自然就没有什么市场。

        简单地说,还有一些生产要素比较少的公司也不用搞什么ERP,比如设计类的公司,领导把任务说明白就可以了,至于设计者怎么把产品做出来,是在酒吧喝酒以后再做还是回家和情人一起做,过程没必要控制,而且控制了对质量没什么影响,那是靠灵感的。做ERP的公司往往是制造业的,生产要素多,人员数量/技能、工具、物料、设备、工艺、行业法规等等,而且过程控制对产出物的质量有正相关的影响,那么这样的企业最应该搞ERP。

        除了制造业的,还有一些公司应该上ERP,比如高速发展到一定阶段的,两三年的时间,产值长了几十倍几百倍,营业额一直在上,利润率却下来了,创业的激情期过了,元老们开始慢下来了,企业要再上一个台阶,除非战略方向转移(再找一片蓝海),否则,就要开始修炼内功,精益求精,做持续改进了。流程规范下来,用ERP系统实现,做所谓的:先僵化,再优化,然后再固化,真正把企业的经验积累沉淀在企业的流程上,而不仅仅在个别人的脑袋里。

        上面说了什么样的企业应该上ERP,下面再说说何时上ERP。我看到很多情况下,企业都已经到奄奄一息了,管理者才病急乱投医,想起搞什么ERP,大病上猛药,也许正好对症,把病治好了,但是更多情况是病人不胜药力,一命呜呼。上ERP是一个渐进的改革过程,会有一些利益的重新整理,会给企业带来些阵痛,所以,如果在企业的上升期做ERP,风险小,效果也好,人心也齐,否则快要树倒猢狲散了再来改革,碰到点风波说不定就是压倒骆驼的最后一根稻草,各方都成了失败者。

        应该什么时候上?简单地说,这种一把手工程要在老板说话还有用的时候上,如果企业已经走下坡路,老板已经控制不了局面,上ERP也许死得更快,因为他是一场改革,触及各个层面的利益。当然,如果老板在失去控制的时候,把ERP项目作为一个政治工具,再度把自己的手插到那些封疆大吏的大本营,以便把水搅浑,乱中取胜,那是另一个玩法。

        企业经过几个创业老臣的努力,到了需要靠制度,靠规矩管理的时候,大家还有把企业往上做的愿望,这个时候上ERP比较理想。

        那么,企业的各个层面会怎么对待ERP呢?

        先说最底层的操作人员,他们其实最关心的就是如何把自己的事情让电脑去做,自己可以去喝茶看报。当然也有危机感过重的人,觉得计算机会抢自己的饭碗而抵制ERP。他们能把自己这段流程说明白的已经很少,如果你去做需求调研,他们就会把大量的垃圾信息塞给你,比如如何让他少做点事情,如何让报表符合自己的习惯等,这些用户需求很容易让ERP的初学者误入歧途,被底层用户搞得团团转;

        对于中层管理人员,如果在位的,脑子清楚的应该明白这个东西是和自己竞争的消息渠道,是剥夺自己话语权的东西,很多人会不自觉地抵制,当然也有些人借机上位,重新把主动权抓到自己手里。想象一下,以前领导是靠中层了解情况的,现在可以通过ERP了,中层的作用显然被削弱了,想一手遮天就更加困难了。

        对于高层,如何在这场利益重新分配的战役中获取最大的蛋糕是他们最关心的,具体的很难说清楚,主要还是话语权的转移而带来的影响。

        所以,对于老板来说,如果他不坚持上ERP,全力促成这场改革,ERP是几乎没有希望成功的,中国自古以来,替皇上操心搞改革的没一个有好下场,一有风吹草动,改革者就很有可能被牺牲掉,商鞅,吴起,王安石都是例子,很少的例外,如张居正虽然善终,死后还是没有躲过清算,被皇帝从棺材里拉出来,当然,他不是死于改革失利者的报复,而是死于没有把他那个皇帝学生的性格培养好。

        


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